集團公司召開裝備制造精益生產(chǎn)管理推進會，啟動了裝備制造精益生產(chǎn)管理工作。一年來，開展精益生產(chǎn)管理試點的裝備制造企業(yè)，面對油價持續(xù)低迷、需求不斷萎縮、競爭日趨激烈等不利因素帶來的挑戰(zhàn)，整頓現(xiàn)場、優(yōu)化流程、消除浪費、壓減成本，精益生產(chǎn)管理工作不等不靠、有序開展，精益理念逐步導(dǎo)入，明確思路抓好試點，現(xiàn)場管理持續(xù)改善，生產(chǎn)流程不斷優(yōu)化。總結(jié)一年來裝備制造企業(yè)精益生產(chǎn)管理試點工作，各單位積極探索、持續(xù)改善，取得了很好的成效，積累了有益的經(jīng)驗。

　　今年9月27日至28日，集團公司在天津濱海新區(qū)召開裝備制造精益生產(chǎn)管理工作現(xiàn)場會，總結(jié)近一年來精益生產(chǎn)管理工作推進情況，交流推廣試點企業(yè)精益生產(chǎn)管理經(jīng)驗，并安排和部署了全面推進裝備制造精益生產(chǎn)管理工作。為促進集團公司裝備制造精益生產(chǎn)管理工作全面深入開展，本報特別摘編了六家單位的經(jīng)驗材料，給其他單位以啟示。

　　渤海裝備公司

　　試點先行 以點帶面

　　找準(zhǔn)試點單位

　　近年來，受國際油價持續(xù)低位震蕩、國內(nèi)整體經(jīng)濟形勢下行等宏觀因素影響，石油裝備價格持續(xù)走低，原材料市場波動頻繁，產(chǎn)品利潤空間被急劇壓縮，渤海裝備公司遇到了前所未有的困難與挑戰(zhàn)。再加上生產(chǎn)任務(wù)不均衡、不連續(xù)，生產(chǎn)周期緊、交貨急，生產(chǎn)訂單批量少、批次多等客觀因素影響，更加凸顯了渤海裝備公司生產(chǎn)組織方式陳舊、反映不靈敏，生產(chǎn)效率低、生產(chǎn)成本控制不到位等問題，導(dǎo)致拿了訂單交不上，干了“盈單”不掙錢等現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴重影響了企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。以渤海裝備螺桿鉆具、抽油桿兩個產(chǎn)品為例，2016年平均邊際貢獻率較2015年分別下降了11和16個百分點，利潤空間被急劇壓縮。

　　為擺脫困境，渤海裝備與先進企業(yè)進行對標(biāo)，走出去學(xué)習(xí)北方兵器、豐田汽車、SEW和卡特彼勒等先進企業(yè)的做法，邀請著名管理咨詢公司交流，對螺桿鉆具制造廠、抽油桿制造廠兩個生產(chǎn)現(xiàn)場進行了為期一個月的現(xiàn)場聯(lián)合診斷。診斷發(fā)現(xiàn)，渤海裝備兩個生產(chǎn)單位與先進企業(yè)相比，存在著“一低、一高、兩不足”的差距，即：生產(chǎn)效率低、庫存高、設(shè)備工藝保障能力不足和現(xiàn)場建設(shè)水平不足 。差距就是提升的空間，對這些差距加以改進完善，就能帶來效益。

　　同時，渤海裝備通過分析，在不對產(chǎn)能進行投入的情況下，對現(xiàn)有資源進行優(yōu)化提升，如果螺桿鉆具和抽油桿的生產(chǎn)效率提升10%，那么兩種產(chǎn)品的單位固定成本就有9%的下降空間；如果兩種產(chǎn)品的庫存下降5%，盤活的資金足夠支撐兩種產(chǎn)品每年多完成1000萬元和450萬元的訂單。同時，產(chǎn)品質(zhì)量和現(xiàn)場表現(xiàn)水平的提升也將進一步增強渤海裝備市場競爭力，提升員工幸福感。

　　為此，渤海裝備按照集團公司精益生產(chǎn)管理推進會的要求，從今年年初開始，針對廠點分散、產(chǎn)品范圍廣、規(guī)格類型雜的實際情況，確定小范圍試點、擴展試點和全面推廣的“三步走”策略，制定了渤海裝備精益生產(chǎn)管理實施方案。

　　同時，渤海裝備以螺桿鉆具、抽油桿為試點，制定了相應(yīng)工作目標(biāo)：螺桿鉆具生產(chǎn)周期縮短10%、總存貨同比下降5%、效益提升3%至5%、完成生產(chǎn)現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)；抽油桿生產(chǎn)周期縮短10%、半成品存貨同比下降5%、效益提升3%至5%、完成生產(chǎn)現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。

　　六輪驅(qū)動試點

　　圍繞方案和目標(biāo)，渤海裝備重點開展了六個方面的重點工作，推進“四個改善、兩個落實”。一是建立拉動式生產(chǎn)機制，加強生產(chǎn)周期管理，建立設(shè)備維修管理及異常快速反應(yīng)機制，以訂單、工期為拉動，推進生產(chǎn)運行改善。二是以設(shè)備設(shè)施、工具工裝為重點，推進生產(chǎn)現(xiàn)場改善。三是以工藝、流程為突破口，推進制造過程改善。四是以生產(chǎn)、管理、質(zhì)量、HSE為內(nèi)容，推進目視化改善，實現(xiàn)管理看板和生產(chǎn)看板目視化、HSE目視化、質(zhì)量目視化。五是以系統(tǒng)管理為依托，推進精益生產(chǎn)試點工作有效落實。六是以長效機制為保障，推進精益生產(chǎn)持續(xù)深入落實，形成了催生內(nèi)生動力的激勵機制、推進目標(biāo)實現(xiàn)的保障機制、促進項目持續(xù)推進的骨干隊伍培養(yǎng)機制、堅持不懈和持續(xù)改善的文化機制。

　　經(jīng)過六輪驅(qū)動，渤海裝備初見成效：生產(chǎn)效率得到提升，螺桿鉆具周產(chǎn)量由30套提高為50套、交付周期由40天縮短至30天，抽油桿生產(chǎn)周期縮短18%；庫存下降，螺桿鉆具總存貨同比下降9%，抽油桿半成品存貨同比下降9%；質(zhì)量保障能力得到提升，螺桿鉆具提高裝配精度和一次交檢合格率、消除漏件和錯裝風(fēng)險；現(xiàn)場建設(shè)水平得到提升，管理、生產(chǎn)、HSE看板目視化達到集團公司標(biāo)準(zhǔn)，消除螺桿鉆具組裝、吊裝、運移、噴砂的安全環(huán)保隱患和抽油桿桿頭吊裝、運移安全隱患及桿體掉落噪音。“一降、三升”的效果直接反映到生產(chǎn)效益上，今年前8個月，這個公司螺桿鉆具產(chǎn)量同比增長5%，抽油桿毛利率同比提高22%。

　　寶雞鋼管公司

　　深化改革 轉(zhuǎn)型升級

　　今年年初以來，寶雞鋼管公司認真貫徹落實集團公司裝備制造精益生產(chǎn)管理推進會議精神，在全公司范圍內(nèi)深化改革創(chuàng)新，加快轉(zhuǎn)型升級，積極推行精益生產(chǎn)管理，取得了階段性成效。

　　明晰總體思路

　　寶雞鋼管公司是專業(yè)化的制管企業(yè)，生產(chǎn)線為流水式作業(yè)，主導(dǎo)產(chǎn)品呈“大批量、多品種”的特征，如何找好精益生產(chǎn)切入點？公司經(jīng)反復(fù)研究，明確了以下總體思路：

　　堅持問題導(dǎo)向，追求不斷改善。對公司生產(chǎn)全價值鏈進行綜合診斷，從現(xiàn)場管理、設(shè)備管理、物料管理、倉儲管理、生產(chǎn)組織、過程控制、生產(chǎn)保障、班組建設(shè)等要素進行分析，找出生產(chǎn)管理存在的問題和薄弱點，努力做好改善。

　　堅持成本領(lǐng)先，消除一切浪費。追求“零庫存、零浪費、低成本”，以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本、最高效率，對市場需求做出最迅速的響應(yīng)。

　　關(guān)注生產(chǎn)過程，推進管理提升。推行生產(chǎn)自動化，努力提高生產(chǎn)效率；推行生產(chǎn)均衡化，努力實現(xiàn)零庫存；推行質(zhì)量提升，努力實現(xiàn)零浪費。

　　貫穿管理全價值鏈。從銷售到制造、從采購到研發(fā)、從財務(wù)到綜合管理，全面推行精益管理。做好每個環(huán)節(jié)的精益，實現(xiàn)精益生產(chǎn)管理目標(biāo)。

　　堅持“四抓”推進

　　抓領(lǐng)導(dǎo)，全面加強精益生產(chǎn)組織。這個公司要求領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭，首先要成為精益生產(chǎn)管理的專家，也要成為精益生產(chǎn)管理的傳播者、倡導(dǎo)者。公司成立精益生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，由公司主要領(lǐng)導(dǎo)任組長，主管領(lǐng)導(dǎo)任副組長，相關(guān)職能處室為成員，著力強化了精益生產(chǎn)組織領(lǐng)導(dǎo)；同時建立專項工作機制，堅持每周聽取生產(chǎn)經(jīng)營匯報，研究精益生產(chǎn)管理；各級領(lǐng)導(dǎo)主動深入現(xiàn)場，協(xié)調(diào)解決存在的問題，有力地推動了精益生產(chǎn)管理開展。

　　抓思想，全面提升精益思想認識。這個公司堅持“走出去、請進來”，著力拓展精益管理視野。“走出去”學(xué)習(xí)取經(jīng)。組織項目團隊，先后趕赴北方車輛、渤海裝備、陜汽集團等單位進行了考察和交流，認真借鑒了他們開展精益生產(chǎn)的成功經(jīng)驗。“請進來”咨詢輔導(dǎo)。外請專業(yè)講師，為各級人員和試點單位開展精益管理專題培訓(xùn)，今年累計培訓(xùn)500余人次，著力提升了各級人員的精益管理知識水平。同時，指導(dǎo)試點單位，認真學(xué)習(xí)解讀了中國工廠存在的151種浪費，結(jié)合公司實際，逐一分析了生產(chǎn)管理目前存在的問題，并提出了改進措施。

　　抓問題，認真開展“精益生產(chǎn)、消除浪費”全員大討論。這個公司通過大討論，認真梳理了精益生產(chǎn)全價值鏈，查找了自身問題與不足，公司征集采納合理化建議145條，內(nèi)容涉及生產(chǎn)組織、人力資源、設(shè)備改造、節(jié)能降耗、修舊利廢和倉儲物流等各個方面，為導(dǎo)入精益生產(chǎn)管理奠定了基礎(chǔ)。通過大討論，進一步統(tǒng)一了思想，集聚了民智，深刻認識了推進精益生產(chǎn)管理的必要性和重要意義。

　　抓方案，堅持領(lǐng)導(dǎo)帶頭、部門聯(lián)動、上下結(jié)合。以消除浪費和不斷改善為核心，公司認真制定精益生產(chǎn)管理實施方案。方案結(jié)合企業(yè)實際，堅持“試點先行、打造樣板、成熟推廣”，突出信息化引領(lǐng)、自動化提升，重點明晰了精益現(xiàn)場管理、設(shè)備管理、物料管理、技術(shù)管理、倉儲管理、生產(chǎn)組織、過程控制等十方面舉措。

　　總體上，通過認真落實“四抓”工作要求，寶雞鋼管公司精益生產(chǎn)得到有序推進，精益理念深入人心，逐步形成了消除浪費從我做起、全員參與的良好氛圍。

　　今年前8個月，寶雞鋼管公司通過狠抓精益生產(chǎn)管理各項舉措，有力提升了公司生產(chǎn)經(jīng)營管理，降本增效工作取得明顯成效，僅嚴控各種消耗就實現(xiàn)增效3650萬元。

　　大慶裝備集團

　　四個推進 降本增效

　　推進均衡生產(chǎn)

　　對油田內(nèi)部實行儲備式均衡生產(chǎn)。集團每年70%的收入來自油田內(nèi)部。為確保產(chǎn)能建設(shè)、盤活內(nèi)部資源，大慶油田裝備集團通過加工提煉服務(wù)信息、與用戶深入交流、向上級業(yè)務(wù)部門匯報，在產(chǎn)能計劃下達前確定合理的工作量，在年底生產(chǎn)淡季儲備生產(chǎn)第二年工序緊張的部分產(chǎn)品，在內(nèi)部資源得到充分發(fā)揮的同時，既保證了及時供應(yīng)，又避免了庫存積壓。

　　對外部市場實行訂單式拉動生產(chǎn)。大慶裝備集團通過大力推進生產(chǎn)工藝的“專業(yè)化、自動化、信息化”改造，訂單履約能力逐步增強。

　　對集團內(nèi)部實行內(nèi)協(xié)式互動生產(chǎn)。大慶裝備集團發(fā)揮內(nèi)部資源最大效能，強力推行成員單位間的內(nèi)部協(xié)作，將制造利潤留在內(nèi)部。

　　推進精準(zhǔn)研發(fā)

　　加快核心技術(shù)攻關(guān)，保持優(yōu)勢產(chǎn)品領(lǐng)先性。大慶裝備集團立足于自主創(chuàng)新，圍繞“六高”（高溫、高含砂、高含氣、高腐蝕、高結(jié)垢、高黏度）系列潛油電泵、“三高”（高穿深、高孔密、高聚能）系列射孔器材的核心技術(shù)，研制推廣了潛油電泵多參數(shù)傳感器、潛油電泵中壓變頻器及“雷霆”、大孔容、等孔徑等新型射孔彈，始終保持著行業(yè)領(lǐng)先水平。

　　加快技術(shù)提檔升級，提高傳統(tǒng)產(chǎn)品附加值。大慶裝備集團立足于革新技術(shù)和降低成本，加強與油田“三院”、高等院校及廣大用戶等科研合作，實行科研聯(lián)創(chuàng)。針對油田三采工藝特點，研制推廣了含聚介質(zhì)相變加熱爐等新產(chǎn)品；針對節(jié)能降耗、安全環(huán)保等市場需求，開發(fā)了一機雙井抽油機、電動修井機、油田礦場用吸污車等新產(chǎn)品。

　　大慶裝備集團大力推進生產(chǎn)工藝自動化、信息化改造和數(shù)字化、智能化建設(shè)，4加快技術(shù)工藝改造，實現(xiàn)綠色制造、數(shù)字制造和高端制造。

　　推進精細管控

　　推進成本精益管理。近年來，大慶裝備集團在與先進企業(yè)、優(yōu)勢企業(yè)進行系統(tǒng)全面對標(biāo)的基礎(chǔ)上，找差距、補短板，逐步建立完善了8大類125種產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本體系。

　　推進物資精益管理。大慶裝備集團大力實施“陽光采購”，建立品牌戰(zhàn)略供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，通過詢價、比價、議價等方式，前8個月實現(xiàn)采購效益839萬元。

　　推進安全質(zhì)量精益管理。大慶裝備集團結(jié)合“四高一大”（高溫、高速、高空、高危、重量大）行業(yè)特點，逐級落實安全責(zé)任，持續(xù)完善HSE體系，嚴格監(jiān)督檢查，推進隱患治理，強化教育培訓(xùn)，確保本質(zhì)安全。

　　截至目前，大慶裝備集團查改安全問題315項，治理安全隱患21項。

　　推進改革調(diào)整

　　優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，將管理效能提起來。按照“做精機關(guān)、做強基層”思路，大慶裝備集團目前已對7個機關(guān)部門進行撤并重組，并把過程檢測職能以及部分產(chǎn)品的銷售職能還原至生產(chǎn)單元，提高了專業(yè)公司產(chǎn)研銷一體化綜合能力。

　　革新用人機制，將經(jīng)營壓力傳下去。大慶裝備集團有效激發(fā)干部隊伍活力，選取射孔彈廠、吉林分公司等4個單位作為創(chuàng)效激勵試點單位，定目標(biāo)、搭臺子、給位子，由油田公司機關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)和集團領(lǐng)導(dǎo)共同組成評審組，在全集團范圍內(nèi)公開選聘“領(lǐng)頭羊”。

　　創(chuàng)新激勵政策，將創(chuàng)業(yè)激情燃起來。大慶裝備集團加強營銷服務(wù)考核激勵，獎金根據(jù)營銷收入按比例績效浮動，使?fàn)I銷人員有干頭；對科研人才實行“雙軌制”管理，加大項目獎勵力度，使科研人員有奔頭；推行工效掛鉤政策，計件考核激勵上不封頂，使操作人員有甜頭。抽油機分公司配件廠一名員工工作量連續(xù)超額，月度獎金增長到5300元，而沒有完成基礎(chǔ)工作量的員工則沒有獎金。

　　北京石油機械廠

　　高度重視 全員參與

　　國際原油價格持續(xù)低迷，石油裝備市場需求銳減，企業(yè)競爭日益激烈，如何有效降本增效，提升企業(yè)競爭力，是所有裝備制造企業(yè)面臨的共同挑戰(zhàn)。

　　2016年11月，集團公司開始大力推進精益生產(chǎn)管理工作，鉆井工程研究院北京石油機械廠積極貫徹執(zhí)行集團公司要求，深刻理解“精益生產(chǎn)管理是對接‘中國制造2025’國家戰(zhàn)略的需要，是提升企業(yè)核心競爭力的需要，是實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展的需要，也是適應(yīng)當(dāng)前國際油價低迷新常態(tài)，引領(lǐng)裝備制造企業(yè)走出困境的必由之路。”

　　十四個專項推進

　　北京石油機械廠將精益生產(chǎn)管理體系推進工作納入今年工廠方針目標(biāo)和經(jīng)營計劃，確定14個廠級專項，全廠23個部門結(jié)合實際制定精益管理策劃書，提出191個專項、144項指標(biāo)。

　　近一年來，這個廠黨政領(lǐng)導(dǎo)干部、相關(guān)部門負責(zé)人、專項工作組等多人多批次先后到三一重工、北京ABB、西門子、CAXA工業(yè)云、寶石機械等單位調(diào)研對標(biāo)，對開展精益生產(chǎn)理念導(dǎo)入起到了很好的啟示作用；全面加強員工培訓(xùn)，累計組織“浪費識別及消除浪費”“價值流分析”和“廣汽豐田精益生產(chǎn)”培訓(xùn) 等4次， 共培訓(xùn)637人次，培訓(xùn)率達到98%。

　　在此基礎(chǔ)上，這個廠建立北石精益生產(chǎn)管理體系，以品牌建設(shè)為核心，持續(xù)踐行“三品理念”（品德、品質(zhì)、品牌）， 以品德保品質(zhì)、以品質(zhì)樹品牌；持續(xù)實施“四化戰(zhàn)略”（規(guī)范化、精益化、智能化、國際化），規(guī)范化經(jīng)營確保企業(yè)穩(wěn)定安全，精益化生產(chǎn)與管理確保提素、提質(zhì)、降本、增效，智能化產(chǎn)品與服務(wù)促進可持續(xù)發(fā)展，國際化經(jīng)營開拓市場；持續(xù)貫徹“五項方針”（安全、質(zhì)量、效率、效益、快樂），以降本增效為抓手，以精益企業(yè)為目標(biāo)，打造一流石油裝備制造服務(wù)企業(yè)。

　　與此同時，這個廠開展深化兩化融合管理體系建設(shè)、刀具管理、設(shè)備管理、看板管理、工位器具管理、班組建設(shè)、立庫管理、供方管理、質(zhì)量管理、合理化建議、建設(shè)遠程服務(wù)平臺、價值流分析、模塊化生產(chǎn)、精益研發(fā)等十四個專項工作，促進了精益生產(chǎn)管理全面推進。

　　八條收獲體會

　　北京石油機械廠推進精益生產(chǎn)管理取得了實實在在的效果。在規(guī)范現(xiàn)場管理和降本增效方面初見效果， 對生產(chǎn)經(jīng)營起到支撐和促進作用。以精益生產(chǎn)管理為主線，優(yōu)化管理流程，提高管理效率，提升了企業(yè)核心競爭力。在精益檢驗方面，優(yōu)化產(chǎn)品抽檢，工作量下降70%；量具磨損減少，相關(guān)檢定費用下降20%；推動供方改進，使供方加強了檢驗設(shè)備和人員的配備；采購方案靈活，采購量和采購價格與供方質(zhì)量狀況相關(guān)。在精益管理方面，改善流程12項，縮短流程審批時間35%；提高價值鏈增值率5%，降低各項費用支出19%；實施精益采購，對交貨期進行精益管理，資金使用率提高200%。在精益服務(wù)方面，通過客戶服務(wù)精益化，健全了客戶、產(chǎn)品、服務(wù)等檔案資料，建立了服務(wù)管理平臺，通過了國際領(lǐng)先的API Q2體系認證。今年年初開展精益生產(chǎn)以來，通過實施錯峰用電、調(diào)整空調(diào)機組出水溫度、切削液再利用等措施節(jié)約支出近600萬元。

　　這個廠的體會有八條。一是領(lǐng)導(dǎo)推動是關(guān)鍵，要加大領(lǐng)導(dǎo)力度。二是理念“兩化”是基礎(chǔ)，全面導(dǎo)入精益理念，建立兩化融合體系，打造企業(yè)新型創(chuàng)新能力。三是自下而上是保障，積極開展基層班組建設(shè)，做到人人“精益”。四是工具方法是重點，加強5S+現(xiàn)場管理和價值流分析。五是激勵機制是核心，設(shè)立精益每周一星獎、合理化建議獎、精益專項獎。六是制度建設(shè)是保證，成立精益生產(chǎn)管理委員會、推進領(lǐng)導(dǎo)小組。七是全面精益是目標(biāo)，所有部門和班組進行浪費消除與精益策劃。八是文化建設(shè)是根本，建設(shè)精益體系，培育精益文化，打造精益企業(yè)。

　　寶石機械公司

　　全面推進 質(zhì)效雙增

　　實行五措并舉

　　積極行動，重點部署。為落實集團公司精益生產(chǎn)工作推進會會議精神，寶雞石油機械有限責(zé)任公司三屆二次職代會明確提出“強化一核兩翼，夯實六大基礎(chǔ)”的工作思路，將精益管理作為核心工作做了重點安排。

　　提高認識，分級培訓(xùn)。這個公司集中一天時間，對近400名主管以上領(lǐng)導(dǎo)干部進行了精益管理培訓(xùn)；分6次對607名基層管理干部、班組長進行了精益專項培訓(xùn)，普及了精益理念和方法。

　　制定方案，規(guī)劃藍圖。按照“質(zhì)量、安全、效率、效益、快樂”10字方針，經(jīng)過深入調(diào)研和不斷完善，這個公司制定精益管理工作總體方案，明確了6個階段任務(wù)和8項量化目標(biāo)，規(guī)劃了“點、線、面、體、魂”的推進路徑，確定了一個試點單位（精密加工廠）、兩個中心（下料中心、刀具中心）、四條主線（流程優(yōu)化、現(xiàn)場整頓、班組管理、降本增效）的具體方法。

　　借勢突破，扎實推進。這個公司7月6日召開精益管理專題會議，再動員再部署再推進，提出強化6S管理、目視化的具體任務(wù)和加強頂層設(shè)計、系統(tǒng)推進的明確要求。7月下旬，這個公司領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)精益管理辦公室、掛點包干單位人員，逐一到基層單位檢查指導(dǎo)精益管理工作，與基層單位共同診斷問題、一起研討方案、細化改善項目、實地現(xiàn)場指導(dǎo)，推進效果逐步顯現(xiàn)。

　　營造氛圍，全員參與。這個公司在內(nèi)網(wǎng)上設(shè)置精益管理專欄，明確各單位宣傳任務(wù)，每天動態(tài)發(fā)布精益管理信息；建立了微信交流平臺，交流展示各單位精益管理推進情況和典型做法；每天發(fā)布一條精益管理知識，普及精益管理知識和工具；利用報紙、廣播、電視進行及時報道，形成了人人談精益、處處有精益、時時抓精益的良好氛圍。

　　取得五大成效

　　按照總體方案，這個公司緊緊圍繞一個試點、兩個中心、四條主線，先后歷經(jīng)了精益理念培訓(xùn)、參觀交流、問題診斷、制訂計劃、確定改善項目環(huán)節(jié)，全面進入改善整改階段，實現(xiàn)了由理論到實踐的有序推進，取得了階段性的成果。

　　在流程優(yōu)化方面，優(yōu)化35項流程。其中，精密加工廠進行螺紋量規(guī)價值流分析，取消2個不增值項，合并3個增值項。研究院優(yōu)化30DB19結(jié)構(gòu)，減少兩個油缸。質(zhì)量檢測部將外協(xié)外購件的檢驗停留點由44項縮減為 14 項，提高檢驗速度20%。鉆采設(shè)備廠改進小件軸類工藝，產(chǎn)品運行效率提高8%。

　　在現(xiàn)場整頓方面，制作工位器具374件、防護欄886米，修繕安全通道5673米，規(guī)范工件鋪臺4300米。其中，泵業(yè)設(shè)備廠按F泵12產(chǎn)品特點制作托盤，規(guī)范了現(xiàn)場物品擺放；海洋裝備分公司整合庫房設(shè)置，減少空間占用400平方米。咸陽寶石公司制定6S管理任務(wù)分解表，分9個階段明確責(zé)任單位的工作內(nèi)容和實施進度，改善了現(xiàn)場環(huán)境。

　　在班組管理方面，制作管理看板146塊，提高班組管理水平。其中，泵業(yè)設(shè)備廠制作標(biāo)準(zhǔn)操作、安全規(guī)程視頻，通過二維碼隨時強化班組員工技能培訓(xùn)。

　　在降本增效方面，累計實現(xiàn)直接效益3720萬元。其中，鉆機成套廠將中曼鉆機1.2926萬個零部件進行成本歸集，找出關(guān)鍵控制點。熱工分公司厘清煉鋼的全成本要素，查出了挖潛點。物資公司通過代料、技術(shù)整改、對外銷售等方式，盤活庫存649萬元。動力公司設(shè)置16個降本增效項目，累計節(jié)約552.66萬元。

　　在兩個中心建設(shè)方面，下料中心利用等離子切割代替手工作業(yè)，消滅手工劃線，減少了氧化渣清除量；推行工件區(qū)域定位管理，規(guī)范了生產(chǎn)現(xiàn)場；以信息共享共聯(lián)方式，將設(shè)計BOM直接傳至下料中心，既解決了人工輸入錯漏的問題，又縮短2天時間，提高了生產(chǎn)配套率；通過統(tǒng)一設(shè)計、集中下料，總體材料利用率從75%提高到了87.75%。刀具中心經(jīng)過調(diào)研和論證，明確了“統(tǒng)一管理、分散保存、信息共享、集中維修、代儲代銷”刀具管理20字原則，制定了刀具管理9個方面的工作內(nèi)容，落實了責(zé)任人，明確了完成期限。

　　濟柴動力總廠

　　認清現(xiàn)狀 找準(zhǔn)對策

　　堅持問題導(dǎo)向

　　近年來，濟柴動力總廠生產(chǎn)經(jīng)營形勢異常嚴峻，企業(yè)面臨前所未有的困難。從外部看，國際油價持續(xù)低迷，市場訂單減少，產(chǎn)品個性化需求多，產(chǎn)能受限，交貨期急，客觀上給生產(chǎn)組織帶來很大的難度。從內(nèi)部看，企業(yè)生產(chǎn)管理粗放、工作效率低、制造成本高；庫存居高不下，物流管理不合理；產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，市場認可度不足。

　　濟柴急需尋求一種先進的生產(chǎn)模式，提高產(chǎn)能、效率和質(zhì)量，改善作業(yè)環(huán)境，降低成本，減少浪費，保證交貨期。

　　2016年9月以來，集團公司分管領(lǐng)導(dǎo)先后四次到濟柴調(diào)研。2016年11月，集團公司召開精益生產(chǎn)管理推進會，濟柴充分認識到實施精益生產(chǎn)管理是深挖內(nèi)部潛力、促進提質(zhì)增效、推動扭虧解困、實現(xiàn)健康發(fā)展的重要手段，必須堅定不移地走“以精益求效益”之路。

　　針對看板管理、設(shè)備管理、定置管理等問題，濟柴強調(diào)“提升管理水平的核心是推行精益管理，精益管理的核心就是減少浪費”，進一步抓好生產(chǎn)管理，通過持續(xù)改善、持續(xù)提升，切實把降耗挖潛、提質(zhì)增效落到實處。

　　找準(zhǔn)對應(yīng)之策

　　近一年來，濟柴動力總廠成立推進小組、基層單位實施小組，明確職責(zé)，設(shè)定節(jié)點，有序推進；聘請資深專家來廠診斷，對推進小組成員開展精益培訓(xùn)，對基層班組長開展現(xiàn)場培訓(xùn)；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)率隊到北方車輛、中國重汽、沃爾沃等企業(yè)，就精益生產(chǎn)管理進行學(xué)習(xí)交流；明確以打造產(chǎn)能、減少浪費、提升效率、提高生產(chǎn)現(xiàn)場管理水平等為重點；門戶網(wǎng)開設(shè)專欄，定期宣傳精益生產(chǎn)知識及推進情況，在積極營造全員關(guān)注精益、參與精益的氛圍的基礎(chǔ)上，著力找準(zhǔn)對策、全面推進精益生產(chǎn)管理。

　　原來，濟柴2000系列缸蓋在剛性生產(chǎn)線加工，生產(chǎn)線陳舊，設(shè)備是上世紀(jì)70年代的，能耗高、污染大、用工量大、廢品率高。

　　現(xiàn)在，濟柴調(diào)整加工工藝，采用兩臺龍門式加工中心代替原生產(chǎn)線， 可一次裝夾32個缸蓋，效率大幅提升； 改進生產(chǎn)組織模式，減少用工4人；采用濕式加工，消除粉塵污染；改變加工方式，設(shè)備總負荷降低200千伏安。

　　相同工藝在新產(chǎn)品140缸蓋加工工藝得到推廣應(yīng)用。優(yōu)化140機體凸輪軸孔加工工藝，節(jié)省刀具費用50萬元/年，提高勞動效率4倍。

　　在此基礎(chǔ)上，濟柴又根據(jù)相鄰地域、相似工序或設(shè)備、相關(guān)機型生產(chǎn)任務(wù)量，通過提升操作技能，推行一人多崗、一人多機工作模式，提高生產(chǎn)效率。

　　與此同時，濟柴對生產(chǎn)現(xiàn)場區(qū)域進行再細分，每個區(qū)域指定責(zé)任人，對區(qū)域內(nèi)的設(shè)備、設(shè)施和零件擺放等進行設(shè)定，并增設(shè)標(biāo)志線、警示線，使生產(chǎn)現(xiàn)場一目了然，提高生產(chǎn)現(xiàn)場管理水平；實施刀具集中管理，將專用刀具的刀片標(biāo)準(zhǔn)化，提高通用性，設(shè)立企業(yè)刀具庫，從而實現(xiàn)刀具的集中共享和實時查詢，既節(jié)省資源，又減少庫存。

　　濟柴還以集團公司推進裝備潤滑精細管理為契機，全力部署設(shè)備潤滑工作，降低設(shè)備故障率，避免提前過量生產(chǎn)，減少制造過程浪費。

　　不僅如此，濟柴還建立專業(yè)設(shè)備管理機構(gòu)，完善設(shè)備操作規(guī)程，整合設(shè)備維修資源，梳理設(shè)備維修人員（包括技術(shù)專家）的技術(shù)特點，集中優(yōu)勢力量快速排除問題，使設(shè)備故障分析、判斷相對比較容易，縮短維修時間，提高維修效率，并統(tǒng)一調(diào)配設(shè)備備件，減少維修費用，解決企業(yè)維修力量薄弱的難題，提高設(shè)備完好率。

　　在上述各項工作基礎(chǔ)上，濟柴又進一步壓降產(chǎn)成品規(guī)模，通過整修整改、折價處理、拆解利用等措施大幅度降低產(chǎn)成品庫存；推行寄售模式，由供應(yīng)商將貨物放在濟柴倉儲中心，待使用后與供應(yīng)商結(jié)算，不占用濟柴資金。現(xiàn)有寄售物資4000萬元，緩解了企業(yè)庫存；實施庫存倒推，從源頭抓起，通過合同評審和技術(shù)分析，以庫存拉動設(shè)計的倒推方式，主動消化庫存，提高企業(yè)效益。